«Мы ворошим лишь верхний слой надводной части айсберга»: как в 90-е на КАМАЗе проходила оптимизация

В декабре 1996 года директор технологического центра «КАМАЗа» Ильдар Гильфанов признал: несмотря на ужесточение режимов, сокращение и консервацию корпусов, предприятие лишь начало разбираться с самым сложным – оптимизацией производственных мощностей, рассчитанных на выпуск 130–150 тыс. автомобилей в год.

Оптимизация на «КАМАЗе» начиналась с простых и прямых мер: ужесточение режима потребления энергоносителей, сокращение численности персонала, распродажа излишков товарно-материальных ценностей. Следующим шагом стало решение о выводе из оборота и консервации отдельных зданий и корпусов. Однако, как отмечали на предприятии, самое необъятное и непаханое поле – производственные мощности, оснащенные дорогостоящим технологическим оборудованием – еще только предстояло освоить.

– Совершенно ясно, что к прошлым объемам возврата нет. Надо срочно определиться, как с наименьшими потерями для бюджета АО «КАМАЗ» перегруппировать силы и средства производства, освободиться от всего того, что нам не пригодится в будущем, но сильно тянет карман, – говорил Гильфанов.

Задача оптимизации применительно к такому гиганту как «КАМАЗ» по степени трудности не имела, пожалуй, аналогов в мире. Вариантов решения было немало, и одним из них поделился директор технологического центра Ильдар Гильфанов.

– В последние месяцы мы, можно сказать, с головой ушли в разработку проекта оптимизации производственных площадей и мощностей, – говорил он. – У нас огромное число вариантов размещения нашего камазовского хозяйства – все надо было учесть, состыковать, просчитать. И, видимо, оттого, что мы влезли в самое нутро этой объемной, многоплановой проблемы, у нас о ней сложилось более четкое представление.

По его словам, при всем процессе оптимизации предприятие все еще находилось «в плену привычных стереотипов». Гильфанов отмечал, что идущий процесс – лишь первые шаги.

– Мне кажется, что, имея в виду оптимизацию, мы все еще находимся в плену привычных стереотипов. Да, процесс этот идет своим чередом, но это лишь первые шажки. Другими словами, мы ворошим лишь верхний слой надводной части айсберга, не говоря уже о подводной…, – подчеркивал директор технологического центра.

Гильфанов привел зарубежные показатели эффективности: в автомобилестроительных корпорациях за рубежом соотношение численности персонала и количества выпускаемых машин составляло три–пять готовых машин на одного работника в год. На «КАМАЗе» же один автомобиль собирали за год три–четыре человека, тогда как цель – хотя бы по два грузовика на одного человека.

Однако слепо копировать западные показатели он считал ошибкой.

– Опираться безоглядно на эти западные цифры без учета некоторых и весьма серьезных реалий было бы ошибкой, – предупреждал Гильфанов. — Скажем, при таких же объемах производства, как сейчас, в принципе можно собрать, перевезти и смонтировать в одном корпусе все необходимое оборудование и делать там программу. Согласитесь, такой вариант нетрудно понять умом технолога, экономиста, которым простительно зацикливаться на голых цифрах и железках. Но с точки зрения занятости людей подобную «хирургию» принять невозможно…

Еще одно предложение – снизить трудоемкость производства одного автомобиля с 300 с лишним часов за счет упрощения технологии – Гильфанов также называл рискованным. Он обратил внимание, что трудоемкость сборки на «КАМАЗе» мало отличается от показателей заводов MAN в Германии: у них даже есть такая же 22 позиция на конвейере – перевертывание.

– Если мы пойдем по пути упрощения технологии, не просчитав возможных последствий «на выходе», то трудоемкость может не только не уменьшиться, но увеличиться. Получится обратный результат, – был уверен был Гильфанов. – Упрощать, видимо, кое-где придется, но при этом надо придерживаться правила: чтобы овчинка стоила выделки…

В заключении директор технологического центра подчеркнул, что вопросы оптимизации техпроцессов нельзя решать рубя сплеча. Конечная цель – довести выпуск до одного автомобиля на работающего в год – должна была оставаться в поле зрения, но с учетом того, что «КАМАЗ» – предприятие градообразующее.

– Оптимизация, безусловно, требует ускорения, а с другой стороны – взвешенности, мудрости, осторожности, – резюмировал Гильфанов.

По материалам газеты «Вести КАМАЗА» от 19 декабря 1996 года.

Проект «4по100» реализуется в партнерстве с Группой Компаний «Профит»